硅谷著名投資人馬克·安德森曾經(jīng)說過：“軟件正在吞食整個世界。”而《平臺革命》進一步指出：“平臺正在吞食整個世界”。以平臺為導(dǎo)向的經(jīng)濟變革為社會和商業(yè)機構(gòu)創(chuàng)造了巨大的價值，包括創(chuàng)造財富、增長、滿足人類的需求，同時，成功和失敗的標(biāo)準(zhǔn)被重新定義。

平臺模式能夠“贏者通吃”

Interbrand每年都會評選“全球最佳品牌”，而蘋果、谷歌和亞馬遜的品牌價值是近幾年增長最快的公司。在最好的31家公司中，有13家是平臺企業(yè)，都有自己的生態(tài)系統(tǒng)，而另一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則受平臺企業(yè)的嚴(yán)格制約。這只是商業(yè)趨勢的一隅。

放眼世界，不管是中國、俄羅斯還是拉丁美洲，平臺企業(yè)都是占優(yōu)的。現(xiàn)在世界上前五的企業(yè)中，全部都是平臺企業(yè)。這種形式的企業(yè)的優(yōu)勢在十年里的發(fā)展是平穩(wěn)上升的，而且越來越顯著，擠占了諸如能源、金融等傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)先位置。

為什么會發(fā)生這樣的現(xiàn)象？最重要的就是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，可能大家都比較熟悉麥特卡夫定律（Metcalfe's Law，網(wǎng)絡(luò)價值同網(wǎng)絡(luò)用戶數(shù)量的平方成正比，即N個連結(jié)能創(chuàng)造N的平方量級的效益）。例如，Uber就連接了大量的司機和搭車者，形成了一個正反饋循環(huán)：想要打車的人越多，就會吸引越多的司機加入Uber；司機越多，打車的人就越多。傳統(tǒng)的經(jīng)濟理論是講供需平衡，而當(dāng)用戶效用隨著其他用戶的加入而增加時，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就會凸顯。當(dāng)然，這也可能產(chǎn)生出壟斷型企業(yè)，因為所有的用戶都加入其中，形成“贏者通吃”。

我們可以通過愛彼迎（Airbnb）的成長案例，看看平臺是如何通過網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，快速撬動傳統(tǒng)市場、改寫產(chǎn)業(yè)規(guī)則的？

2007年10月，一條互聯(lián)網(wǎng)新聞推送瞄準(zhǔn)了那些為工業(yè)產(chǎn)品做外觀設(shè)計的設(shè)計師：他們設(shè)計的產(chǎn)品小到咖啡機，大到大型噴氣式客機。這條推送為用戶提供了一個不同尋常的住宿選擇，專門面向那些即將參加兩個工業(yè)設(shè)計組織大會的專家。這兩個大會分別是：工業(yè)設(shè)計學(xué)會國際會議（ICSID）和美國工業(yè)設(shè)計師協(xié)會（IDSA）。

如果你正準(zhǔn)備參加下周在舊金山舉行的ICSID/IDSA國際會議/連接2007的活動，并且還沒有預(yù)訂住宿，那么可以考慮下“睡衣社交”（networking in your jam-jams）。除了酒店，為了在城市里找到能支付得起的住宿方式，想象你住在一個工業(yè)設(shè)計師同行的家中，在空氣床上打盹兒后醒來，與房東一邊吃著果醬餡餅、喝著橙汁，一邊聊著當(dāng)天即將舉行的活動。

“睡衣社交”是由兩個新生代設(shè)計師布萊恩·切斯基和喬·吉比亞創(chuàng)想的點子，他們搬到舊金山但發(fā)現(xiàn)已經(jīng)無法支付房租了。因為手頭拮據(jù)，他們馬上決定通過給參會者提供氣墊床和旅游向?qū)Х?wù)來賺錢。切斯基和吉比亞獲得了三個周末的房客，賺了1000美元，這些錢足以支付他們下個月的房租。

他們這一次隨意的空間共享經(jīng)歷即將掀起一個世界最大產(chǎn)業(yè)的變革。

切斯基和吉比亞招募了第三位合伙人內(nèi)森·布萊卡斯亞，幫助他們將平價租房生意做成一項長期業(yè)務(wù)。當(dāng)然，出租他們在舊金山的閣樓收益并不令人滿意，所以他們設(shè)計了一個網(wǎng)站可以讓任何人、在任何時候，都可以向旅行者出租閑置的沙發(fā)床或者客房。作為交換，這家公司，也就是現(xiàn)在的愛彼迎（Airbnb），會在租金收入中抽取一小部分傭金。

這三個合伙人開始關(guān)注一些酒店經(jīng)常售罄的活動，這一舉措令他們在2008年舉行的奧斯汀西南音樂節(jié)上大獲成功。但是他們很快發(fā)現(xiàn)了美國國內(nèi)，甚至全世界的旅行者對當(dāng)?shù)鼐用裉峁┑挠押脤嵒葑∷薜男枨蟆?/p>

今天，愛彼迎是一個覆蓋119個國家的獨角獸公司，管理從公寓、普通住宅到城堡等，超過50萬套房源，服務(wù)超過1000萬名會員。在最近的一輪投資中（2014年4月），該公司估值超過100億美元，同期只有極少的幾家世界最大的連鎖酒店的估值能超過這個數(shù)字。

不到10年的時間里，在從未擁有一間自己的酒店房源的情況下，愛彼迎贏得了傳統(tǒng)酒店行業(yè)越來越多的顧客。

這是一個戲劇性的，令人始料未及的變革。然而，愛彼迎僅僅是享有相似的DNA且近乎不可能的一系列行業(yè)巨變中的一員。

中國的零售業(yè)巨頭阿里巴巴，僅旗下一個入口淘寶網(wǎng)就管理著超過10億種不同的商品，被經(jīng)濟學(xué)人稱作“全世界最大的集市”，卻沒有一件商品庫存是自己的。

有著超過15億活躍用戶查看新聞、照片、聽歌和看視頻，F(xiàn)acebook在2015年獲得了約140億美元廣告收入，成為世界最大的傳媒公司，卻從來沒有任何一篇自己撰寫的內(nèi)容。

一個傳統(tǒng)行業(yè)在短短的幾個月里是如何被一個市場入侵者顛覆的？這些異軍突起的公司不曾擁有傳統(tǒng)定義的企業(yè)生存的必要資源，更不用說市場支配力？為什么一個又一個行業(yè)的變革在今天發(fā)生？

答案是平臺的力量——一個新興商業(yè)模式利用科技連接起生態(tài)系統(tǒng)中互動的人、機構(gòu)和資源，創(chuàng)造意想不到的價值并進行價值交換。

愛彼迎、優(yōu)步、阿里巴巴和Facebook只是變革性平臺的四個例子，還有一長串的例子包括亞馬遜、YouTube、eBay、維基百科、蘋果、Upwork、推特、KAYAK、Instagram、Pinterest等。每個都唯一地專注于某一個獨特的行業(yè)和市場，并且每個都利用平臺的力量改變了全球經(jīng)濟的一部分。許許多多類似的變革已經(jīng)在如火如荼地進行著。

平臺是一個聽起來簡單，但是具有變革性的概念，它徹底地大范圍改變了商業(yè)、經(jīng)濟和社會。實際上，只要任意一個行業(yè)中，信息是重要的組成部分，那么這個行業(yè)就是平臺革命的候選者。這里就包括一些產(chǎn)品本身是信息（比如教育和媒體）的企業(yè)，也包括任何能獲得顧客需求、價格變動、供需情況和市場趨勢的企業(yè)，這些幾乎涉及各行各業(yè)。

傳統(tǒng)企業(yè)是邊際收益遞減的，而網(wǎng)絡(luò)企業(yè)正相反，所以每個公司都要加速擁抱平臺

在當(dāng)下的經(jīng)濟環(huán)境中，傳統(tǒng)企業(yè)是邊際收益遞減的，而網(wǎng)絡(luò)企業(yè)是邊際收益遞增的。這是一個非常重要的趨勢，這也是為什么現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都發(fā)展得非常快的原因。

任何市場只要存在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，那么其注意力聚焦點就必須得從內(nèi)部轉(zhuǎn)移到公司外部，因為外面的世界更大，外邊的用戶更多，人力資源、創(chuàng)新體系、研發(fā)中心以及戰(zhàn)略部門等都必須要將自己的關(guān)注點從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部。評價網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，比起在企業(yè)內(nèi)部進行評價，不如由企業(yè)外部來評價更加客觀有效。

所以，要有API的戰(zhàn)略，要使得第三方可以加入進來，使用一部分資源，同時也創(chuàng)造價值。例如，亞馬遜制定了很多的規(guī)則，確保亞馬遜的團隊和業(yè)務(wù)單元，與其他團隊共享數(shù)據(jù)和信息。

小的網(wǎng)絡(luò)如果不形成生態(tài)，在具有更大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的平臺面前是非常脆弱的，會被大的生態(tài)吸納

經(jīng)濟中的新驅(qū)動力和變革的含義，可以追溯到產(chǎn)品的選擇本身。過去是用戶自己獨自地識別產(chǎn)品的用戶價值，并和自己的需求、偏好進行匹配，他們自己到零售店中去發(fā)現(xiàn)、比較不同產(chǎn)品，然后敲定自己喜歡或想要的產(chǎn)品，沒有形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

比如，蘋果iTunes偶然地成為內(nèi)容出售方和內(nèi)容使用方交易的中介，于是就出現(xiàn)了現(xiàn)金流和數(shù)據(jù)流的沖擊，那么平臺要做的就是做好雙方數(shù)據(jù)的匹配。在做匹配的過程中，平臺就能夠復(fù)制功能并吸納鄰近的市場。讓人極其驚訝的一個案例是，偉大的電子產(chǎn)品制造商索尼其各個單元內(nèi)部不能共享信息和交流，而其中一些業(yè)務(wù)單元卻可以和蘋果合作，并和“自家人”競爭。

結(jié)果是，諸如諾基亞、索尼的Play Station、微軟等在和具有更大網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的平臺——蘋果、安卓競爭時就處于下風(fēng)。小的網(wǎng)絡(luò)如果不形成生態(tài)，在具有更大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的平臺面前是非常脆弱的，會被大的生態(tài)吸納。諾基亞、索尼都前景黯淡，走在下行通道里，不容樂觀，微軟也有些積重難返。

平臺它本身是需要開放的，如果不開放，就產(chǎn)生不了比較好的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。但是開放同時也需要非常謹(jǐn)慎，要對平臺進行一些相關(guān)的監(jiān)管，兩者需要達到一種非常微妙的平衡，否則這個生態(tài)系統(tǒng)就變得不可預(yù)測。

設(shè)計產(chǎn)品和生態(tài)圈的一個差異是，你要讓用戶為其他用戶創(chuàng)造價值，這才會為平臺創(chuàng)造價值。如果你在百度或谷歌上搜索信息為其他用戶的搜索有效性、體驗做出貢獻，就會形成一個正反饋循環(huán)。如果海爾的互聯(lián)網(wǎng)平臺上一些用戶表達的家電體驗數(shù)據(jù)能改善其他家庭的體驗時，就具有了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，海爾就有其他可能的機會。

創(chuàng)新的價值標(biāo)準(zhǔn)：創(chuàng)造用戶價值

如果沒有用戶參與，不管是漸進性創(chuàng)新還是顛覆性創(chuàng)新，可能都沒有太大的意義。

如果你只問用戶需要什么產(chǎn)品特性，只能進行漸進性創(chuàng)新和產(chǎn)品內(nèi)的迭代。有個老笑話是，一百年前，用戶只會告訴你想要一匹更快的馬，而不是要一輛汽車。站在漸進性創(chuàng)新基礎(chǔ)上能實現(xiàn)突破性創(chuàng)新嗎？

平臺是極具創(chuàng)新性的商業(yè)模式，這種模式屬于“顛覆性創(chuàng)新之父”克里斯坦森所說的顛覆性創(chuàng)新。漸進性創(chuàng)新有一個非常大的問題是，它只從技術(shù)角度出發(fā)，而不是從和用戶交互、迭代的角度出發(fā)。它本質(zhì)上，它還是一個封閉式的、關(guān)起門來自己研發(fā)技術(shù)的模式。

現(xiàn)在，平臺模式都是一種開放式創(chuàng)新，在和用戶交互的過程當(dāng)中，不斷地迭代，并把各種資源都整合進來。迭代過程是一個試錯的過程，重要的是用戶要參與，如果沒有用戶參與，不管是漸進性還是突破性的創(chuàng)新，可能都沒有太大的意義。

在開放與創(chuàng)新之間實現(xiàn)平衡，是一個比較較難把握的藝術(shù)

喬布斯喜歡把“開放與封閉的窘境”看作一種“分散”與“整合”的選擇，這巧妙地暗示了自己對封閉、控制性強的系統(tǒng)的偏愛。這是有一定道理的：系統(tǒng)越開放也就越碎片化。一個開放的系統(tǒng)也使創(chuàng)造者更難獲得盈利，其知識產(chǎn)權(quán)也更難得到控制。但是，“開放”卻更有利于創(chuàng)新。

開放與封閉之間的平衡是很難把握的。選擇錯誤的開放程度后果會很嚴(yán)重。蘋果的系統(tǒng)是半開放性質(zhì)的，一直維持高增長的勢頭；安卓從2008年起步，到2013年市場份額卻變得極其巨大，但因為安卓過于開放，所以被外邊很多資源侵占自己的份額。

過于開放，就非常難以管理，所以現(xiàn)在谷歌也試圖適度收斂，以抵御外界其他資源的侵蝕，保住自己的市場份額，比如，它要求用戶必須在谷歌上建立個人賬戶，否則一些重要功能就沒有辦法運行。

阿里巴巴早期封閉過一段時間。為了保護內(nèi)部的搜索引擎，拒絕了諸如百度對阿里信息的檢索，這保證了它在早期沒有被扼殺掉。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是平臺獲得高速用戶增長的關(guān)鍵

積極的溢出效應(yīng)有助于平臺快速增加互動的體量。

以拼車為例。對乘客和司機來說，乘坐一次滴滴的價值很高，是令雙方都滿意的核心互動。隨著平臺參與者數(shù)量的上漲，滴滴給雙邊市場提供的價值也水漲船高。消費者能更輕易地打到滴滴的車，而司機也更容易找到乘客。溢出效應(yīng)還進一步提高滴滴對參與者的價值:乘客與司機之間的互動數(shù)據(jù)——司機和乘客的評分，提高了平臺對其他用戶的價值。

工業(yè)經(jīng)濟的引擎一直是供給側(cè)的規(guī)模效應(yīng)。傳統(tǒng)企業(yè)的高固定成本和低邊際成本意味著，銷售量高于競爭對手的公司，其運營平均成本會低于對手。運營成本低，公司就可以降低價格，推動銷量上漲，使得價格更低，從而形成了成就壟斷企業(yè)的良性反饋回路。

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟背后的驅(qū)動力與之相反，是需求側(cè)的規(guī)模效應(yīng)，又被稱為網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟中，“體量”高于對手的公司在每次交易中都提供平均高于對手的價值。這是因為網(wǎng)絡(luò)越大，供應(yīng)和需求越匹配，用于尋找匹配的數(shù)據(jù)也越充足。規(guī)模越大，產(chǎn)生的價值越高，而價值高能吸引到更多參與者，從而創(chuàng)造更多價值一一形成另一個成就壟斷企業(yè)的良性反饋回路。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)成就了阿里巴巴一一電子商務(wù)交易量占中國總量75%；谷歌在移動操作系統(tǒng)所占市場份額為82%、移動搜索占94%；Facebook在全球占主導(dǎo)地位的社交平臺。

平臺戰(zhàn)略

平臺生態(tài)系統(tǒng)中成員承擔(dān)的角色既可以是積累式的，也能是消耗式的。舉例來說，消費者和生產(chǎn)者可以通過互換角色，為平臺帶來價值。用戶可以今天乘坐滴滴，明天轉(zhuǎn)身成為滴滴的司機；旅行者可以用Airbnb預(yù)定住宿一晚，下一晚還可以當(dāng)平臺上的房東。如果平臺的提供者能夠控制所提供內(nèi)容與消費者之間的互動，就可以在依賴平臺擁有者基礎(chǔ)設(shè)施的同時，從擁有者身上獲取價值。

所以平臺公司必須在自己的生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)，不停鼓勵積累式的活動，同時監(jiān)控那些可能成為消耗式的活動。

平臺的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)是，用好的前端設(shè)計吸引理想?yún)⑴c者，激發(fā)正確的互動，也就是所謂的核心互動，引起越來越大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。有的管理者經(jīng)常處理不好這一點一一他們把太多注意力放在錯的互動類型上，總是著重強調(diào)了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的重要性，直覺上似乎是先把網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)做大，但平臺的底線應(yīng)是，先確保參與者的互動有價值，然后再關(guān)注體量。

開放度。平臺需要決定對消費者和生產(chǎn)者的開放度。開放的結(jié)構(gòu)允許參與者使用平臺的資源(比如應(yīng)用程序開發(fā)人員的工具)，并創(chuàng)造新的價值來源。開放式治理允許擁有者以外的人改變交易規(guī)則并獎勵在平臺上的分享行為。不管誰制定了規(guī)則，公平的獎勵體系才是關(guān)鍵。

參與度。運行良好的平臺追蹤能增強網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的生態(tài)系統(tǒng)成員活動，例如內(nèi)容分享和重復(fù)訪問。Facebook通過觀察每日用戶對每月用戶的比值，判斷提升參與度工作的效果。

匹配度。用戶和生產(chǎn)者的需求不匹配會削弱網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。谷歌一直都在監(jiān)控用戶的點擊和閱讀活動，并調(diào)整搜索結(jié)果滿足用戶需求的方式。

今天，傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)處于發(fā)展的兩難境地，局勢已迫在眉睫：傳統(tǒng)企業(yè)必須學(xué)習(xí)平臺世界中的戰(zhàn)略新規(guī)則，轉(zhuǎn)換平臺思維模式，才能成為平臺時代的贏家。